Exemples de données
Une semaine au Comptoir Saint-Roch.
Un café-bistro fictif de Québec, 9 employés, ouvert sept jours. Voici ce que le gérant m'a donné chaque matin de la semaine du 7 septembre, ce que j'ai répondu, et ce que le proprio a lu le lundi suivant. Tous les chiffres sont inventés, mais ils se tiennent: ce sont ceux d'un bistro qui va bien.
Les réglages du resto
Trois questions au départ, et voici ce que le proprio a répondu. Cible de main-d'œuvre:30 % des ventes. Charges patronales: 16,5 %. Ticket moyen visé: 27 $. Food cost estimé: 34 %. Break even du mois: 20 500 $. Taux de départ: gérant 21 $, service 15,75 $, barista 16 $, cuisine 18,50 $, soit un taux moyen chargé de 19,20 $. Minimum trois personnes par jour, plan de contingence exigé.
La règle du verdict, la même partout dans le produit: une journée est rouge quand la main-d'œuvre dépasse la cible de plus de 3 points (trop de monde pour les ventes), jaune quand elle passe plus de 8 points sous la cible (trop peu de monde: le service casse et des ventes se perdent) ou quand le ticket moyen glisse sous sa cible, et verte entre les deux. Couper n'est pas un but en soi; le corridor, oui.
Ce que le gérant entre, jour après jour
Chaque matin, cinq champs pour la veille. Voici la semaine complète, avec ce que j'en tire.
| Jour | Ventes | Transactions | Ticket moyen | Heures | MO | Verdict |
|---|---|---|---|---|---|---|
| lun 7 | 2 380 $ | 88 | 27,05 $ | 32 | 25,8 % | vert |
| mar 8 | 2 210 $ | 84 | 26,31 $ | 31 | 26,9 % | jaune |
| mer 9 | 2 960 $ | 104 | 28,46 $ | 38 | 24,6 % | vert |
| jeu 10 | 3 410 $ | 118 | 28,90 $ | 42 | 23,6 % | vert |
| ven 11 | 4 720 $ | 166 | 28,43 $ | 56 | 22,8 % | vert |
| sam 12 | 5 280 $ | 181 | 29,17 $ | 63 | 22,9 % | vert |
| dim 13 | 3 890 $ | 141 | 27,59 $ | 47 | 23,2 % | vert |
| Semaine | 24 850 $ | 882 | 28,17 $ | 309 | 23,9 % |
Le mardi est jaune: pas à cause de la main-d'œuvre, qui est dans le corridor, mais du ticket moyen à 26,31 $, sous la cible de 27 $. Un mardi tranquille où le monde a pris un café et pas de dessert. Rien de grave. Je le dis pour que le gérant en parle à l'équipe du soir, pas pour le punir.
Le jeudi, vu du gérant
Voici l'écran du vendredi matin, quand il entre la journée de jeudi.
Comment je calcule l'objectif du jour: chaque personne cédulée, ses heures fois son taux chargé (son taux de départ plus les charges patronales), jour par jour; ici, 56 heures à un taux moyen de 19,20 $, ça fait 1 075 $ de main-d'œuvre. Divisé par la cible de 30 %, il faut 3 584 $ de ventes pour être vert; j'arrondis à 3 600 $. C'est le plancher, pas une prévision: un vendredi au Comptoir tourne plutôt autour de 4 500 $. Si la journée finit à 4 000 $, elle sera verte quand même, mais je le dirai autrement: «vert, mais un petit vendredi».
La main-d'œuvre, sur sept jours
La ligne pointillée, c'est la cible. Cette semaine, toutes les barres sont dessous, et toutes dans le corridor: le gérant a bien coupé, surtout la fin de semaine, où le volume absorbe les heures, sans jamais descendre au point de manquer de monde. Une journée rouge aurait l'air de ça: un mardi à 2 240 $ de ventes avec 41,5 heures payées, soit 35,6 %de MO d'un coup. La cible de 30 % permettait 35 heures; je dirais «6,5 heures payées en trop, 125 $».
Ce que le proprio voit le lundi
Il reçoit un courriel à 7 h 30: ventes de la semaine, transactions, ticket moyen, journées saisies (7 sur 7), une vacance en attente, aucune décision urgente. Dans le dash, la page Performance lui montre le mois.
| Indicateur | Ce mois | Mois d'avant | Écart |
|---|---|---|---|
| Ventes à date | 24 850 $ | 23 120 $ | +7,5 % |
| Ticket moyen | 28,17 $ | 26,90 $ | +1,27 $ |
| Main-d'œuvre | 23,9 % | 28,6 % | meilleur |
| Food cost estimé | 34 % | 34 % | = |
| Profit net estimé | 2 340 $ | 410 $ | +1 930 $ |
Septembre à date contre août à date, même nombre de jours. Les ventes sont en avance de 7,5 %, le ticket a monté de 1,27 $, et surtout la main-d'œuvre est passée de 28,6 % à23,9 %: c'est là que le profit vient. Le break even du mois est déjà couvert le 13.
Et la fin du mois
Le 30, le gérant entre l'inventaire, une seule valeur, 6 420 $. Avec les achats du mois (18 900 $) et l'inventaire de départ (6 150 $), j'obtiens le food cost réel: 18 630 $ consommés, soit 33,4 % des 55 800 $ de ventes. Sous la cible de 34. Si le proprio a activé un plan de bonis, je calcule celui du gérant palier par palier: ticket au-dessus de 28 $, food cost sous 34 %, masse salariale sous budget, fiche de discipline remplie. Le montant sort, on clôture, et il reste dans le suivi des paiements.